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Como gerenciar a supply chain em tempos de crise?

Para gerenciar a supply chainem tempos de crise as empresas buscam alinhar suas capacidades de produção, reduzir custos, garantir que fornecedores mantenham o fluxo de matéria prima. Em tempos de crises as empresas lidam com a redução de pedidos, as margens caindo drasticamente em virtude da concorrência desleal. Muitas empresas concentram-se nesse momento em reduzir capacidades de produção, redução da quantidade de fornecedores.

Normalmente tempos difíceis são originários de mudanças no clima econômico e estas pressões pode ocasionar decisões ruins por parte de alta gerência de grandes empresas.

Por exemplo, quando um terceiro nível de fornecedor automotivo de médio porte no sul da Alemanha há anos atrás foi confrontado com reduções significativas de demanda, a empresa reagiu rapidamente. O fornecedor encerrou uma unidade de produção, mudou os volumes de produção para países de baixo custo, e os funcionários se ajustaram à diminuição do volume. Infelizmente, o conhecimento específico que foi necessário para estabelecer novas linhas de produção não foi transferido.

As medidas tomadas eram focadas na melhoria de produção com redução de custos, mas aplicadas em paralelo à forte pressão da crise levaram a empresa ao ponto de falência. Conforme apontam Kai Hoberg – professor associado de supply chain e operações estratégicas na Kühne Logistics University- Hamburgo (Alemanha); e o especialista, Knut Alicke, da McKinsey & Company, em seu artigo original sobre quais lições as empresas podem extrair da crise do Lehman Brothers para construir novos modelos otimizados em suas cadeias de suprimentos.

Gerenciando a cadeia de suprimentos durante a pandemia covid-19

Com a crise econômica causada pela pandemia a empresa deve manter seu foco em proteger a liquidez e o fluxo de caixa; mitigar ao máximo os impactos aos funcionários e a cadeia de abastecimento; estar preparada para atender cirurgicamente a demanda com escalabilidade; evitar custos improdutíveis e; sendo possível, ajustar seu produto final e linha de produção para atender, com rapidez, novas demandas surgidas pela crise. O alinhamento das operações com o uso de uma comunicação clara e objetiva, diminuem as distâncias departamentais e promovem a sinergia na busca do objetivo comum: a viabilidade do negócio. Fundamentalmente, aproximar-se ao máximo dos clientes, entendendo suas restrições e demandas atuais, mantendo a habilidade logística de cumprir prazos, e de priorizar a alocação dos recursos disponíveis. E, por fim, pós-crise, estar preparado para retornar rapidamente às operações normais no menor prazo possível.

Quadro proposto de cinco itens essenciais para gerenciar a supply chain em tempos de crise:

  1. Em primeiro lugar, os gestores da cadeia de abastecimento deve ganhar uma compreensão clara de potenciais cenários de demanda, já que a demanda deve ser a base de todo o planejamento da cadeia de suprimentos.
  2. Em segundo lugar, as empresas devem ter garantia de abastecimento para evitar gargalos críticos como fornecedores saírem do negócio.
  3. Em terceiro lugar, as empresas devem acelerar todos os esforços para criar cadeias de abastecimento flexíveis e ágeis que possam lidar com todos os tipos de variabilidade.
  4. Em quarto lugar, os gestores devem reduzir cuidadosamente estoques para liberar dinheiro que é essencial para as ações de resposta. Finalmente, as empresas devem também considerar a luz no final do túnel e deve começar a posicionar-se para a recuperação inevitável.
  5. Em quinto lugar, quando a crise termina a demanda pode voltar em velocidade muito superior aos níveis de preparação de alguns gestores que devido às dificuldades passadas ainda mantem a indústria em baixos volumes de produção.

Com base em nossa experiência, todos os cinco domínios de ação devem ser considerados em paralelo, o que fará com que os desafios excepcionais para os gestores da cadeia de suprimentos e ao mesmo tempo lidar com todos os tipos de falhas operacionais. Dessa forma, acreditamos que as empresas devem começar a preparar o mais cedo possível para os tempos difíceis que se avizinham. No final, eles não só se beneficiarão da crise, mas as ações também serão benéficas para o negócio a partir de uma perspectiva de longo prazo.

Demanda real – o primeiro desafio de percepção das empresas

Uma lição fundamental da crise financeira foi que várias empresas subestimaram a gravidade dos declínios na demanda, que atingiu 90% em algumas empresas. A previsão de demanda é o ponto de partida de todo o planejamento (ie, planejamento de capacidade, planejamento de suprimentos e planejamento da produção), é crucial para entender a verdadeira demanda. Assim, as empresas de sucesso têm buscado três ações fundamentais para melhorar a sua compreensão da procura: (i) identificação de informações sobre a demanda de confiança, (ii) comunicação com os clientes, e (iii) desenvolvimento cenários de demanda.

Informações reais sobre confiança do consumidor 

Para a maioria das empresas, a visibilidade da verdadeira demanda do cliente foi próxima de zero no início da crise. Afinal, até mesmo as ordens de longa data estavam sujeitas a cancelamento, como resultado de entrar em colapso a demanda do cliente.

Por esta razão, as empresas de sucesso estabeleceram um processo para monitorizar a probabilidade de cancelamento de pedidos que é similar aos processos para o controle da probabilidade de receber as ordens. Empresas bem-sucedidas rapidamente se afastaram de orçamentos e metas iniciais através da implementação de um novo processo de orçamento.

Comunique-se com frequência com os clientes – Várias empresas também estabeleceram uma comunicação mais frequente em relação aos seus clientes e deram ênfase ao curto prazo.

Os próprios departamentos de compras frequentemente não tiveram visibilidade sobre volumes de contratação nas próximas semanas e meses. Assim, o aumento da comunicação direta começou a ocorrer entre os departamentos de planejamento, enquanto detalhes do contrato foram coordenados entre vendas e departamentos de compras. Algumas empresas também começaram a integrar ainda mais os sistemas de planejamento e compras ao investir em atualizações em tempo real de dados.

Prepare vários cenários de demanda. Por causa da visibilidade limitada, uma única previsão para uma linha de produtos pode ser algo temerário.  As empresas de sucesso passaram a preparar vários cenários de demanda e planejar suas ações sob estes vários aspectos. Tais cenários incluíam analisar o seguinte:

• Qual será o pior caso se a demanda diminuir em mais de 80%?

• Qual é o resultado se todos os nossos clientes fecharem suas empresas em apenas três meses?

• Quais são os estoques agregados de todos os clientes (estrangeiros e locais), e o que precisam fazer para dar continuidade às suas ações?

• Por quanto tempo podemos empregar nossos trabalhadores, dada a atual carteira de encomendas e à falta de nova demanda?

Tais exercícios em relação ao cenário de crise já deram origem a modelos de ótimo custo benefício para as empresas de logística.

Normalmente, eles implementaram um sistema avançado de gerenciamento de risco de fornecedores que incluía três ações:

1.         Identificação de fornecedor crítico;

2.         O monitoramento da saúde do fornecedor e prazos de entrega;

3.         Garantir a sobrevivência de tais fornecedores.

Identificar o fornecedor e sua criticidade; muito embora a maioria das empresas desde então, ao menos nos Estados Unidos, tenham estabelecido um processo de avaliação de riscos e gestão regular, esses processos geralmente se concentram em interrupções na cadeia de abastecimento físicas, tais como desastres naturais ou ataques. O risco de perder fornecedores é muitas vezes negligenciado. Portanto, fornecedor que oferecer grau de criticidade precisa ser reavaliado com base no risco de insolvência. Quais as partes críticas e quanto volume obtemos de um fornecedor? Quais fornecedores alternativos são certificados? O que esses volumes alternativos podem fornecer

Muitas vezes, os fornecedores de segundo nível e subcontratados também contribuem para o problema, em particular na indústria automotiva. Por esta razão, as empresas que tiveram cenários de mapeamento da cadeia de suprimentos conseguem agora identificar mais facilmente os efeitos potenciais de tais fornecedores.

Material de maquinário em CD (Centros de Distribuição)

Monitorar a ‘saúde’ do fornecedor e os prazos de entrega. Tal monitoramento da ‘saúde’ do fornecedor envolve verificar por exemplo: informações dos compradores sobre a velocidade com que os fornecedores cumpriam as ordens ou solicitavam pagamentos anteriores, informações de visitas a empresas, discussões da indústria ou mesmo a perda de pessoas-chaves para entender a situação “real” do fornecedor.

Além disso, muitas empresas cuidadosamente analisavam as demonstrações financeiras trimestrais de seus fornecedores. Em qualquer cenário, o controle dos fornecedores deve ser cuidadosamente coordenado, e direcionar os profissionais aptos a recolher tais informações.

Outro tipo de fornecedor a se observar são os que reduzem suas capacidades de entrega para esticar as carteiras de encomendas por períodos mais longos. Ou seja, alinhamento de novos prazos de entrega com fornecedores já é uma medida preventiva.

Garantir a sobrevivência de fornecedores críticos. Pagar faturas no tempo ao invés de esticar prazos de pagamento pode garantir uma classificação de cliente preferencial que permite outras facilidades no futuro. No entanto, várias empresas foram obrigadas a garantir a sobrevivência dos fornecedores críticos. Nos casos em que não há fornecedores alternativos para bens críticos, as empresas até partilharem despesas ou administraram o inventário de fornecedores para aliviar os seus encargos financeiros.

Cadeias de Fornecimento

Quando a demanda mergulhou na crise financeira, muitas empresas lutaram com excesso de capacidade e se esforçaram para dimensionar corretamente suas operações no curto prazo. Foram medidas que ensinaram muito, pois tais projetos de rede e decisões pegada havia sido cuidadosamente planejado e implementado ao longo de vários anos para um cenário de demanda muito específica.

Para o futuro, sugerimos aos gestores abordar proativamente a incerteza da demanda e criar cadeias de abastecimento que sejam flexíveis.  Segundo os especialistas, que as empresas de sucesso seguem três ações fundamentais:

1.         A compreensão dos efeitos das flutuações de demanda;

2.         Conversão de custos fixos em custos variáveis; e

3.         Definir contratos inteligentes.

Entenda efeitos da flutuação de demanda:

“Uma tarefa-chave na definição de cadeias de suprimentos é combinar a capacidade com a demanda. Assim, é fundamental para se obter uma justa compreensão dos efeitos das flutuações de tal variável na cadeia. As empresas devem identificar quais ações devem ser selecionados com base nos cenários de demanda preparadas e devem incorporar a cadeia de fornecimento já pensando em suas estratégias da cadeia de suprimentos questionando: Como é que podemos fornecer o máximo de flexibilidade em relação a quaisquer mudanças na demanda?” – Kai Hoberg (Kühne Logistics University) e Knut Alicke (McKinsey & Company)

Tenha seu MRP (Material  Requirements Planning) II sempre atualizado, mantenha sempre uma avaliação em relação à sua demanda futura e suas implicações sobre a necessidade de materiais.

Conclusão

Devido a todos os pontos mencionados, se você precisa melhorar os serviços logísticos de sua empresa, se você quer uma avaliação sem compromisso de sua logística, se você precisa reduzir os custos de sua empresa, entre em contato com a Apoio Logística, com mais de 30 anos de atuação nessa área, sempre aprimorando ainda mais os seus serviços. Quem usa confia!

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Fontes: Kai Hoberg (Kühne Logistics University – Hamburgo – Alemanha) e Knut Alicke (McKinsey & Company); Hoberg, K. Udenio, M., Fransoo, J. C. (2013): How Did You Survive the Crash? An Empirical Analysis of Inventory Management Capabilities in the Financial Crisis. Working Paper.

Agradeço em especial ao meu amigo Josué MartinsCoordenador de Logística na HANESbrands INC pela sua importante contribuição neste artigo.

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